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    文｜《浙商·貴州財富》第三期封面人物故事（2015年3月25日，胡季強董事長接受國內知名雜志《浙商》采訪）

    2014年，康恩貝先后收購貴州拜特制藥（以下簡稱“拜特制藥”）51%股權、浙江珍誠醫藥在線股份有限公司（以下簡稱“珍誠醫藥”）30.81%股權。

    在赴飯局前，胡季強兩三下解下了為拍攝準備的領帶，腳上蹬的始終是那雙黑布鞋，整個人的狀態放松自如。
    今年，是他執掌康恩貝的第30年。“回望前30年，自己是不滿意的，但未來有很大機會。”他一臉認真。據他的預測，未來10年內中國醫藥企業即便僅立足于國內市場，也或將出現年產值上千億人民幣，市值過千億美金的世界級企業。這里伏藏著屬于康恩貝的機會。
    2014年，康恩貝先后收購貴州拜特制藥（以下簡稱“拜特制藥”）51%股權、浙江珍誠醫藥在線股份有限公司（以下簡稱“珍誠醫藥”）30.81%股權，前者是康恩貝史上最大金額并購案，后者是其走向互聯網+的首個入口。

    加入移動醫療戰局
    2015年春節后，康恩貝與珍誠醫藥內部交流了2個月，設想了這個并購故事發展的續集。
    去年12月，康恩貝斥資2.71億元受讓珍誠醫藥30.81%的股權。珍誠醫藥是我國首批獲得醫藥分銷B2B互聯網藥品交易服務資質的企業，擁有自主開發并運營的醫藥B2B電子商務平臺“醫藥在線”。截至2014年6月底，“醫藥在線”擁有3397家供應廠商會員和24141家第二、第三醫藥終端企業會員。
    “當前的互聯網發展趨勢已經到了傳統企業無法抗拒的地步，而樂觀的一面是，這正是老化的傳統企業利用互聯網重生的機會。”胡季強指出，傳統的醫藥零售甚至在未受互聯網沖擊前，已自我步入了停滯狀態。
     國內的醫藥連鎖行業在2013年-2014年間幾乎處于增長停滯狀態，新開業店數與銷售增長在放緩。造成這種現狀有三個因素：新增店鋪的審批流程很長，店鋪營業成本大幅提高，44萬家左右的藥店總量已趨飽和。如此一來，大連鎖藥店的生存狀態不如小型藥店。
    胡季強給出一組中美對比數據：
    美國四大連鎖藥店占領了美國70%市場，而國內的螞蟻雄兵占領了中國60%市場。
    珍誠醫藥將分散在深街陋巷、活力不淺的單體藥店聚集到線上，加強后者與上游供應商的談判能力，進一步擴大利潤空間。成功從線下轉戰線上市場的珍誠醫藥，還利用自身的技術優勢推動單體藥店的互聯網化，從而曲線進入“移動醫療”時代。它目前開發的對接區域性醫保的移動端已在海寧地區的藥店推行，通過該移動端，珍誠醫藥將實現與終端用戶的直接對話，提高用戶黏性。
    珍誠醫藥在浙江范圍內已向80%的零售藥店供貨，其中時常發生業務往來的活躍客戶占50%。 “在浙江，還沒有一家傳統醫藥分銷公司占領這么大的市場份額。”胡季強說。
    然而，近兩年珍誠醫藥試圖將浙江業務復制全國時，與原有分銷體系、財務投資者有了一次正面沖突。在浙江省以外，由于未建立起自身的物流體系，珍誠醫藥的利潤空間變得尤為逼仄。與此同時，財務投資者也在期望更快的回報。
    2010年-2013年，珍誠醫藥兩度申請IPO，兩度被撤回。
    由康恩貝參股后的珍誠醫藥獲得了承受虧損的支撐力。“互聯網思維，應該是先建設網絡再賺錢嘛。”胡季強將康恩貝自身的500個品規產品全部交由珍誠醫藥分銷，也借此讓后者打通全國脈絡。2015年的珍誠醫藥將選擇幾個重點省份邁步，而真正撒向全國，雙方的計劃是至少3年。
    胡季強透露，除了藥店，他們還嘗試與小型商超建立合作，實現藥用產品外的多元化經營。他預計，隨著醫藥改革的推進，除醫院以外的醫藥零售市場至少能達到1.5萬億元，而目前的零售市場僅為3000億元左右。這其中的增長空間也是當今市場追捧互聯網+的最大理由。

    10億元迎娶“名不見經傳”藥企
    隨著互聯網的攪局，使得產業鏈上各環節間的分割線愈演愈模糊，胡季強不排斥康恩貝在產業鏈上的延伸，只是他堅持跨界不跨行的專業化經營。
    2014年4月，康恩貝以9.9億元收購貴州拜特制藥51%股權，后者以當年1.7億元稅收成為貴陽市白云區第一納稅戶。事實上，未被收購前的拜特制藥提交的2013年年度成績單同樣惹眼：2013年拜特制藥實現利潤超2億元，納稅1.1億元，在貴州制藥企業中排名第四左右。
    胡季強首次近距離接觸拜特制藥是2013年，當時的他詢問貴州省幾個相關主管單位是否知曉這家企業，對方均給予了否定答復。“這是一家名不見經傳的企業，沒什么人知道。”胡季強說。貴州拜特甚至未在貴州企業公開排名中現身過。
    然而，胡季強早已在市場中發現有一款來自貴州的醫藥產品銷售量很突出，即拜特制藥旗下的恤彤牌丹參川芎嗪注射液。
    該產品在臨床上主要用于治療心腦血管疾病，幾年來銷售收入一直占拜特公司總營業收入的90%以上。根據南方醫藥經濟研究所9大城市臨床銷售數據顯示，丹參川芎嗪注射液的銷售額在2011年及之前全部來自于貴州拜特生產的恤彤，2012年的銷售額有96.64%來自于恤彤。
    本次收購完成后，康恩貝將擁有5億元級以上處方藥大品種，形成3大主要產品梯隊。
    胡季強器重拜特制藥的不只是產品本身，也在于其差異化于康恩貝的深度管理的代理銷售體系。有資料顯示，目前貴州拜特國內銷售市場（新疆除外）規劃總目標醫院為10281家，2014年規劃覆蓋目標醫藥6120余家，截至目前已經覆蓋4707家，覆蓋率達約75%。收購后，康恩貝逐步將已有的處方藥產品及招商網絡與貴州拜特的招商代理網絡進行整合，形成為公司及各控股子公司服務的全國藥品招商營銷體系，提升公司的整體銷售實力。
    不過，貴州拜特的總體經營規模相對較小，其在北京、上海等傳統重點市場尚為空白，部分省市在招標過程中對待不同地區的醫藥企業采取不同的政策，加大了貴州拜特市場營銷的難度?？刀髫愂召徠?1%股權后，可以依托丹參川芎嗪注射液，與原有的天保寧和麝香通心滴丸產品相結合，整合康恩貝本身在心腦血管領域的專家資源與營銷網絡優勢，進一步將丹參川芎嗪注射液打造成心腦血管領域的大品牌。
    繼控股拜特制藥之后，胡季強仍在貴州尋找合適的投資機會，他希望在這個生物多樣化的省份通過種植形成全產業鏈。

    以植物藥接軌全球
    中國市場的用藥總量為1800億美金，在胡季強看來，這個市場就足以催生一家世界級藥企。然而，數千家中國藥企分散了它們在全球市場的角逐實力。
    眼下國內藥企6000多家，前50家僅占有國內市場份額的32%。與擁有成熟市場的美國對比，后者僅擁有幾百家藥企，前10家占領了逾50%的國內市場份額。
    “以國際標準衡量，國內排名前30位的制藥企業仍處于同一起跑線上。它們要想競跑至世界大公司的行列，就必須進入全球行業前20名。”按照胡季強的預測，它們的營業規模需超過1000億人民幣?，F實是，它們中的大部分企業營業規模在10-50億美金之間，幾乎未出現50億美金以上的。
    顯然國內藥企的數量偏多、單體偏小，在通往世界級藥企的征途中，需要借助于技術創新與整合并購。其實，自胡季強執掌以來，創新與并購一直是康恩貝成長的兩大利器。
    1982年8月，胡季強被分配到蘭溪云山制藥廠，一家簡陋的街道企業，他的行李是用板車拉到廠里的。3年后，年僅24歲的他被任命為廠長。
    也正是在這一年，胡季強和他的團隊推出了歷經三年時間研發的，世界上首個以油菜花粉為原料，治療前列腺增生的藥物——前列康。這一產品的誕生在當時引起了極大關注，新華社等全國幾十家媒體和海外十幾家中外媒體進行了報道。
    之后，胡季強又帶領研發團隊突破了銀杏葉提取工藝的技術瓶頸，1992年，國內首個符合國際標準的現代植物藥——銀杏葉片正式獲得批準。
    這兩項技術不僅奠定了康恩貝在中國現代植物藥領域的領先地位，也通過植物藥與現代醫藥體系的融合，開始接軌國際。

    三步整合走過10年
    1992年，康恩貝在浙江省180多家申報要求進行股份制改造的企業中脫穎而出，成為省內首批9家規范化的股份制試點企業之一，企業成功實現轉制。2004年，康恩貝在上海證交所上市，自此也啟動了其在資本市場的整合之路。
     醫藥行業是資本市場的一道獨特風景。A股市場總共2600多家上市公司，其中200多家屬醫藥行業，幾乎可以說“十分天下有其一”。隨著產業走向集約化的需要，上市公司與非上市公司之間的并購、上市公司之間的相互并購必將持續。
    “并購，可以使行業布局更加合理。”從2005年至今，胡季強對于康恩貝的并購整合是分三步走的：2005-2011年為內部整合階段，即內部資源向上市公司主體注入；2008-2013年為強弱并購階段，即并購經營狀況一般，而存量資源可彌補康恩貝產品缺陷的企業；2014年開始進入強強并購階段，即并購優勢明顯，有意愿對接資本而始終未遂的企業。
    三個階段的并購使得康恩貝的產業鏈布局漸趨完善。2009年，康恩貝在江西版塊的并購行為使其收獲了4個企業以及近200多個產品，其中有腸炎寧、夏天無、珍視明、牛黃上清等不少獨家產品；2012年，康恩貝在云南版塊的布局收獲了當地的種植與地方品種的獨特資源。
    在胡季強眼里，2014年的兩大并購則使康恩貝邁進了更加廣闊的發展空間。參股珍誠醫藥，讓康恩貝完成了對互聯網從想象到實踐的飽滿弧線，也踏上了借助互聯網向著世界級藥企目標跳躍式發展的臺階。